Le service public de l’emploi prend le risque de l’innovation

De nombreux pays testent depuis deux ou trois ans de nouvelles pratiques innovantes pour faciliter le retour au travail. Un colloque organisé par Pôle emploi et l’Association Mondiale des Services d’Emploi Publics (AMSEP) a essayé de balayer les grandes tendances.

On échange, on débat, on compare, on teste, on rate, on recommence, on réussit, on généralise…. Le secteur public est en train de bouger, d’essayer de mettre en place des pratiques et une culture de l’innovation. Ces dernières semaines se sont succédé plusieurs initiatives sur la question. Parmi elles, en novembre, le colloque de l’OCDE sur l’innovation dans le secteur public avec la mise en place d’un observatoire international des innovations publiques avec des outils de comparaison, et dans le même temps la semaine de l’innovation publique organisée par le gouvernement. Peu de discours, mais des échanges d’expériences.

 

Du benchmarking, du benchlearning

Pôle emploi et l’AMSEP (Association Mondiale des Services d’Emploi Publics) ont également planché sur la question, le 19 et 20 novembre à Paris. Une quarantaine de pays se sont retrouvés pour parler de la « dynamique de l’innovation et gestion des idées dans les Services publics de l’emploi ». Et là, pendant deux jours, il y eût de quoi échanger car personne ne fait vraiment la même chose. Mais tout le monde s’est saisi du sujet à peu près au même moment, il y a deux ou trois ans à peine. La raison ? Pour Nicolas Conso du Secrétariat général pour la Modernisation de l’Action Publique, « l’innovation publique est  devenu un élément clé de la stratégie des gouvernements, à cause de l’énorme demande des citoyens et de l’incroyable pression concurrentielle du privé, des GAFA (Google Amazon Facebook Apple, ndlr) sur notre cœur de métier. Si nous ne sommes pas capables de réinventer notre métier, pression financière ou pas, nous allons avoir beaucoup de mal » face à eux. Et il précise : « notre sujet est d’inventer le service public à l’ère du numérique, de nous appuyer sur les nouveaux usages, sur la multitude pour nous  réinventer, être dans l’innovation ouverte ».

La difficulté à libérer les capacités d’innovation

Et, rajoute-t-il, « libérer les capacités d’innovation des agents c’est difficile. Nous avons recruté pendant des années des gens pour exécuter, non pour construire. En plus, dans le domaine de l’innovation, il faut savoir accepter  l’échec et ce n’est pas la culture du service public ». Reynald Chapuis, directeur innovation de Pôle emploi, dit la même chose. La première question à Pôle emploi a été de définir ce que pouvait bien être l’innovation : « nous avons mis en œuvre une  dynamique de l’innovation à partir du début de l’année 2013, nous étions des apprenants et partions sur un terrain vierge. L’innovation, on voit bien ce que c’est avec les GAFA, mais on la cerne mal en ce qui concerne le service public car l’innovation désigne à la fois un processus et un résultat. J’ai demandé aux directeurs de Pôle emploi leurs définitions et leurs attentes et j’ai eu autant de réponses que j’ai interrogé de personnes ». L’innovation à Pôle emploi cela a donc d’abord été des mini-révolutions comme celles du CV. « Notre idée a été de retirer cet CV qui pose tant de problèmes. Il est en effet aussi difficile de se vendre sur le papier que compliqué, pour une entreprise, de comprendre à qui elle a affaire uniquement sur un bout de papier. L’idée de suppression du CV n’est pas franchement nouvelle, on le fait depuis 1995, mais aujourd’hui il est essentiel de travailler sur la détection des compétences ». Reynald Chapuis raconte par exemple l’histoire d’un chef d’agence de Pôle emploi qui a récemment embauché 3 agents sans jamais voir leur CV : « au début il était sceptique sur l’expérience mais il a joué le jeu et trouvé 3 agents uniquement en fonction de leurs compétences. Mais, 6 mois après leur embauche il a été pris de curiosité et il est quand même allé consulter leur CV. Et il m’a confié que jamais il n’aurait embauché ces trois agents, à la seule lecture de leur CV ! ».

 

« Ce n’est pas grave qu’un projet se plante »

Pierre Agullo, Directeur de l’innovation de La Poste, le confirme : « une innovation c’est une rupture, donc on n’est pas forcément capable de la mettre toute de suite en place. Mais elle doit toujours se faire sur la base du volontariat et de manière décentralisée car ce n’est pas parce ce que cela ne marche pas à Lille que ça ne marchera pas à Marseille ». Ce fût, tout au cours du colloque, le leitmotiv de la majorité des intervenants : l’innovation ne marche pas toujours et personne dans le service public n’est vraiment habitué à « passer d’échec en échec », à rebondir après un ratage. « Pourtant ce n’est pas grave si deux projets sur trois se plantent, explique Nicolas Conso. En fait il faut éviter deux écueils. D’abord il ne faut pas avoir une idée trop ambitieuse de l’innovation. L’exemple parfait c’est lorsque l’Etat s’est mis dans la tête de faire un dossier unique de demande d’aides pour le citoyen. Belle idée ! Mettre ensemble la santé, le logement, le social etc… sauf que personne n’imaginait vraiment les changements que cela impliquait dans l’organisation de l’administration. Tout le monde a eu peur, tout le monde a bloqué. Cela ne s’est pas fait. C’est un peu le même sujet qu’avec Uber aujourd’hui : on sait que cela va arriver mais tout le monde bloque, car tout le monde a peur. Ensuite, à l’inverse, il ne faut pas se lancer dans l’innovation hyperlocale, hyperpointue qui n’arrive jamais à passer à l’échelle supérieure. Je crois qu’il faut faire du « prototypage sponsorisé », c’est-à-dire une expérience très ciblée mais chaperonnée très haut, par exemple par le Ministre ou le patron central de l’administration. Cela s’est fait sur la maison du service au public dans les zones rurales ou dans les zones urbaines éloignées ».

 

Belgique : la stratégie Google appliquée au service public de l’emploi

La difficulté est en fait de créer un esprit start-up dans l’administration et arriver juste à temps pour racheter la start-up quand elle est mûre pour affronter le marché. La stratégie Google appliquée au service public de l’emploi, c’est ce que veut faire le VDAB, le service public de l’emploi belge. Tom De Leeuw, conseiller spécial du directeur général du VDAB, suit depuis 2013 la mise en place de services en ligne innovants. Une opération baptisée « mettre les points sur les i » axée autour des compétences et qui inverse les priorités : « avec nos systèmes intelligents, à travers les applis que nous avons par exemple mis en place sur notre portail, nous cherchons à identifier les gens qui ont vraiment besoin de nous. Et après nous allons les chercher. Il y en a beaucoup trop incapables de se débrouiller seuls. Si nous n’allons pas les chercher, ils ne viendront pas, ils n’arriveront nulle part. Alors on les prévient, on essaie de les faire changer ». Les Belges sont allés assez loin dans cette logique avec une plateforme numérique qu’ils veulent vraiment collaborative, qui leur permette de suivre les gens sur twitter, sur les réseaux sociaux, qui puisse leur permettre de les appeler, de leur parler. « On nous disait que c’était un peu fou, mais en fait ça ne l’est pas tant que cela car nous avons mis en place des instruments simples. Cela va de « où habitez-vous ? » à « qu’est-ce que vous voulez faire ? » ou « qu’est-ce que vous voudriez être ? ». Beaucoup de choses très simples mais dont le croisement nous permet de savoir des tas de choses. Elles nous ont permis par exemple d’avoir de meilleurs résultats que les agences d’interim dans le jumelage offres et demandes d’emploi très rapidement. Nous avons également des services tout simples mais qui changent la vie. « Book me » en est un : les agents ne disent plus aux demandeurs d’emploi « je veux vous voir à telle date et à telle heure » mais ce sont les demandeurs d’emplois qui prennent rendez-vous quand ils en ont besoin ». La philosophie est double. D’un côté « notre leitmotiv est de répéter sans cesse aux Belges « nous pouvons vous aider », et de l’autre en interne de dire constamment aux agents « are you adding value ? » (« Est-ce ce que vous ajoutez de la valeur ? ») ».

Le VDAB s’interroge maintenant sur l’adaptation du système aux différents usages de chaque génération. « Certains ont besoin qu’on leur montre le chemin qu’on les guide ; d’autres sont parfaitement à l’aise avec les outils numériques et se débrouillent seuls dès qu’on leur a montré la bonne porte d’entrée. Nous devons chaque fois trouver le meilleur moyen de les atteindre. C’est l’approche de Google et c’est la bonne, et nous développons en quelque sorte fait notre projet Loon à nous ». Loon est un projet de Google pour développer l’accès à l’Internet dans les zones les plus reculées de la planète en lançant des ballons stratosphériques gonflés à l’hélium. « Loon »  (pour  « balloon» qui également veut dire « dingue »). Le VBAB, toutes proportions gardées, fait la même chose en lançant des ballons aux gens éloignés de l’emploi et en les amenant là où ils peuvent trouver un véritable service.

 

Grande Bretagne : seul compte le résultat

Martin Fitches, l’un des directeurs du DWP (ministère du Travail de Grande Bretagne), va un peu plus loin que les Belges dans l’innovation. Le DWP a élaboré un programme pour ceux qui sont loin de l’emploi, le programme « Freedom and flexibilities » (« Liberté et souplesses »), dont le nom résume la philosophie : chaque agent a une liberté d’action et de moyens pour obtenir le résultat voulu, la remise au travail d’un chômeur. « Nous avons voulu  mettre en place une réelle culture de l’innovation, et inverser le triangle traditionnel avec le politique en haut et les équipes en bas, qui exécutent. Nous passons vraiment  du top down au bottom up. Le but est que les équipes de terrain suggèrent au Ministre ce qu’il doit faire, plus l’inverse. Et pour cela, il nous faut sortir de la culture traditionnelle ou chaque agent doit cocher toutes les cases pour arriver, ou non, aux résultats demandés par le haut… ».

Pour Martin Fitches, cette stratégie d’innovation est dictée par un marché du travail qui change de manière radicale et qui fait que « le service public ne peut plus être le même à Newcastle et à Londres. Il nous faut une culture qui nous permette d’être différent partout et nous adapter à l’évolution. Certes un agent ne peut pas tout faire et tout n’est pas permis. Mais nous sommes très clairs sur notre démarche et avons fixé un cadre précis pour savoir quel type d’idée on peut tester. Nous avons également un catalogue constamment ouvert avec toutes les idées testées ou réalisées de manière à ce que personne ne refasse dans son coin quelque chose qui a déjà été essayé ailleurs. Il faut constamment trouver l’équilibre entre les libertés et le cadre. Mais quand c’est parti, c’est parti. Nous donnons aux agents les mêmes possibilités qu’à la haute hiérarchie en leur permettant par exemple d’interroger les analystes de l’organisation. Et, comme l’idée majeure est que seul compte le résultat, si quelqu’un a envie de se déguiser en clown et que cela a un sens et un résultat, il peut le faire. Idem pour le financement, il  y a une liberté budgétaire. Si un agent estime qu’il faut acheter des outils à un chômeur, un costume ou lui monter une formation il le fait. Il peut également déléguer à  l’extérieur s’il estime que c’est plus efficace. Dans un des quartiers du nord de Londres par exemple où nous avons une forte population somalienne, nous avons compris que l’accès au travail des femmes se passait bien mieux si on laissait faire l’une d’entre elles. Elle avait déjà pris les choses en mains et fondé une petite association. Elle était l’une d’entre elles, elle leur trouvait des jobs, nous n’avions plus qu’à l’aider ».

Le système repose en fait sur un vote des agents. Toutes les idées sont sur l’intranet, les agents votent et dès qu’une idée a suffisamment de suffrages, sa mise en œuvre est étudiée. Et les agents sont libérés de la plupart des contraintes. « Nous avons ainsi supprimé les résultats chiffrés, commente Martin Fitches : si un agent a besoin de passer une journée entière avec un chômeur et qu’il sait que c’est la condition pour qu’il s’en sorte, il peut le faire. Seul le résultat compte, il a cette souplesse. Nous poussons énormément au test des idées. Il faut en tester le plus possible et si cela ne marche pas ce n’est pas grave. Nous construisons petit à petit, quand quelque chose casse on répare et on repart. Mais il y a toujours du risque dans l’innovation. Il faut être clair dès le départ sur ce qui est possible et ce qui n’est pas, mais après il est impératif de soutenir l’innovation quoiqu’il arrive, ne jamais rien étouffer. Il faut tout particulièrement soutenir le personnel lorsqu’une expérience ne marche pas car cela ne doit pas se transformer en échec personnel  pour l’agent. Il faut savoir gérer ces risques là, mais l’important c’est d’abord de prendre des risques ».

 

Antoine Clause

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