Manager en ménageant

Perdre du temps aujourd'hui pour en gagner demain. C'est en quelque sorte la définition d'une manière de gérer l'entreprise particulière : le slow management. Pratiqué dans quelques groupes, il remet les salariés au coeur de la société. 

« Avec les nouvelles technologies, un cadre est interrompu au moins toutes les quatre à cinq minutes, précise Damien Richard, professeur à l'INSEEC Business School Alpes. Il est urgent de se poser, de ralentir, et de redonner au temps sa valeur ». Et ainsi de passer au slow management.

Née dans la première moitié du XXe siècle aux États-Unis, cette méthode a été popularisée par les fondateurs de Hewlett-Packard, qui surnommait cette méthode le « management by walking around » ou « management en marchant. »

À l'heure où instantanéité, rapidité et spontanéité sont devenues les maitres mots du monde du travail, certains dirigeants ont décidé d'adopter cette autre vision du management. Des groupes comme Nestlé ou Patagonia l'ont testée.

Le temps autrement

« Les chefs d'entreprise comme moi ont toute la journée la tête dans le guidon, pas une minute pour respirer, explique Sylvain Bouteiller, dirigeant de l'imprimerie Coquand, qui compte 40 salariés environ. Ce n'est pas bon pour la vie de l'entreprise, ni pour les salariés. »

« Le management classique qu'on définit comme optimisation, coordination d'actions dans l'entreprise, dictée par des objectifs d'efficacité, de temps, une recherche constante de la performance, est clairement dépassé », assure Serge Elbaz, ancien manager, formateur dans le domaine et fondateur de Rêinvention

Un point de vue que partage Xavier Tedeschi, consultant, à la tête de Latitude RH : « Il faut utiliser le temps autrement, redonner de la discipline à l'organisation du travail. » Selon lui, il faut en finir avec les réunions après 17h30, les plateaux-repas et redonner du temps au temps.

Ouvert à la discussion

Dans cette optique, Sylvain Bouteiller s'est imposé « des mesures de bon sens pour prendre du temps avec les collaborateurs. » Saluer chaque salarié le matin ou au changement d'équipe, discuter avec eux de manière très informelle, sans rester aux sujets de l'entreprise. « L'idée n'est pas de tomber dans le paternalisme à la Michelin, mais bien de montrer que je suis ouvert à la discussion, à échanger avec eux. »

Serge Elbaz conseille aux managers d'aller chercher l'information dont ils ont besoin directement dans les équipes lors de moments plus informels. « Il faut créer une relation avec chaque salarié, plutôt que de multiplier les réunions qui laissent finalement peu de place à la parole de chacun », précise-t-il.

De même, le formateur préconise de ne pas se limiter aux simples entretiens individuels de début d'année et ne pas hésiter à mener des entretiens individuels de valorisation du travail ou de développement de chaque salarié. « On perdra plus de temps à devoir multiplier les recadrages alors qu'en amont, si on écoute bien les problèmes du salarié, on doit pouvoir éviter les soucis. »

"Buller dans son bureau"

Sylvain Bouteiller laisse la porte de son bureau entièrement ouverte le mercredi matin toutes les deux semaines. Chacun peut y venir chercher un croissant, mais surtout parler avec lui, évoquer de potentiels problèmes, et même proposer des solutions, des idées pour faire évoluer un poste de travail ou l'entreprise plus généralement. Pour le chef d'entreprise, il a été logique d'accorder un rythme en 4/5e aux mères de famille, et de leur laisser leurs mercredis avec les enfants. « Les jours où elles sont là, elles sont plus performantes », affirme-t-il.

Dans sa propre manière de travailler, l'entrepreneur cherche toujours à prendre le temps. « Je m'oblige à buller dans mon bureau », confie-t-il. Avec ses partenaires, fournisseurs, avocat ou expert-comptable, il adopte les mêmes principes. « Il m'arrive une fois par semaine de partir à 17h pour prendre du temps pour moi, pour ma famille. Et je ne m'en cache pas. M'aérer me permet ensuite d'être plus performant dans ce que je fais », précise-t-il.

Le directeur général de BforBank, André Coisne, pousse le concept plus loin et s'accorde une demi-journée par semaine pour lui, pour relire ses notes, se promener dans l'entreprise, se rendre à une exposition, simplement faire autre chose, selon Damien Richard.

Transparence

Sylvain Bouteiller applique le slow management à un autre aspect de son entreprise : la transparence, à travers un bilan fourni à tous les salariés tous les trois mois, qu'il commente avec eux. « Lorsque je change de voiture, je leur explique, sans me justifier », affirme-t-il.

Quand il le faut, il n'hésite pas à remplacer un livreur malade. « Je le fais sans souci, nous n'avons pas le choix dans une petite structure, explique-t-il. Les salariés sont rassurés de voir que je joue le jeu aussi ». Malgré tout, il reste le dirigeant. « Ce n'est pas le Club Med non plus, explique-t-il. Je consulte mes collaborateurs, mais je tranche au final. »

« Si je n'avais pas eu ce type de management, l'entreprise serait morte, explique-t-il. Elle a été sauvée parce qu'ils se sont battus, parce qu'ils savent les choses, parce que tout le monde tient ses engagements. » Le bilan est positif selon lui. Il ne déplore aucune démission depuis 15 ans et les salariés se sentent bien. Mais cette gestion différente laisse certains salariés surpris. « J'ai eu plus de soucis avec les anciens qu'avec les jeunes, car ils ont eu peur des méthodes à l'américaine. Ils étaient habitués à d'autres relations avec leur patron », précise-t-il.

Porté par la génération Y

Il compte d'ailleurs sur la jeune génération pour porter ce type de management, tout comme Xavier Tedeschi : « la génération Y va amplifier le phénomène et demander plus de slow management, car elle cherche plus la coopération que l'obligation. »

Pour Damien Richard, la généralisation du slow management passe par la formation et un changement de mentalité. « Remettre de l'éthique dans le management, et pas uniquement des règles et des lois. » D'autant plus que pour le sociologue, il existe un véritable risque pour la société à continuer à  travailler sans relâche. Les organisations les plus performantes sont celles qui adoptent le slow management, car « elles font tout pour éviter des cas de burn-out ou de dépression en interne », explique-t-il.

Serge Elbaz, formateur en management, pensait que ce type de gestion prendrait davantage dans les entreprises. « Le slow n'est pas dans la culture occidentale du management, précise-t-il. Il fait peur aux managers qui craignent de ne pas atteindre l'efficacité attendue, de perdre en performance. »

Barbara Leblanc

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